Stai ottimizzando qualcosa che non dovrebbe esistere

C’era un ingegnere in una fabbrica di Tesla.

Bravo. Preparato. Il tipo che arriva la mattina presto e non va a casa finché il problema non è risolto. Aveva lavorato mesi per mettere a punto un sistema automatizzato per applicare dei tappetini in fibra di vetro sopra i pacchi batteria. Macchine, sensori, nastri trasportatori, un sistema di controllo qualità. Una piccola opera d’arte industriale.

Poi arriva Musk.

Guarda tutto. Annuisce. E poi fa la domanda che nessun ingegnere in quella sala si era mai fatto:

“Ma perché ci servono questi tappetini?”

Risposta: sicurezza antincendio. Era un requisito. Lo aveva sempre saputo tutto il mondo, da sempre.

Musk insiste:

“Sì, ma li abbiamo testati? Contribuiscono alla sicurezza antincendio?”

Silenzio imbarazzato. Nessuno lo aveva mai verificato.

Lo testano. I tappetini non fanno praticamente nulla per la sicurezza antincendio. L’intero sistema, settimane di engineering, macchinari costosi, un processo rifinito nel dettaglio, viene eliminato nel giro di una riunione.

L’ingegnere aveva ottimizzato alla perfezione qualcosa che non avrebbe dovuto esistere.

Questa storia, raccontata da Walter Isaacson nella sua biografia di Musk, potrebbe sembrare la parabola di una fabbrica. In realtà è la parabola di quasi ogni professionista, imprenditore e persona di successo che conosco.

Il problema non è come lavori. È cosa stai lavorando.

Ho un amico, chiamiamolo Luca, avvocato d’affari a Milano, quarantadue anni, abbonamento a quattro piattaforme di produttività, agenda blindata fino al 2027.

Luca è uno degli esseri umani più efficienti che io abbia mai incontrato. Risponde alle mail in media in undici minuti. Ha un sistema di archiviazione che farebbe piangere di gioia qualsiasi librarian svizzero. Usa un metodo di task management talmente raffinato che ci ha fatto sopra un corso online, seguito da trecentocinquanta persone.

Il problema di Luca non è la produttività.

Il problema di Luca è che da anni gestisce con efficienza stellare un portafoglio clienti che non ama, in una specializzazione che aveva scelto a ventotto anni per compiacere suo padre, con una tariffa oraria che non ha mai alzato perché “il mercato non regge”. Una credenza mai verificata. Un tappetino in fibra di vetro mentale che nessuno aveva ancora osato togliere.

Luca ottimizza. Non questiona.

I cinque passi. Nell’ordine giusto.

Musk ha formalizzato il suo metodo in cinque passi. Li ripete così spesso ai suoi team da essere diventati quasi un mantra aziendale. Ma il dettaglio che quasi sempre viene dimenticato, anche nei migliori thread su X, è che l’ordine conta più dei passi stessi.

I cinque passi sono:

1. Metti in discussione ogni requisito.
2. Elimina tutto ciò che puoi.
3. Semplifica e ottimizza.
4. Accelera il ciclo.
5. Automatizza.

Sembra banale. Non lo è.

Perché il 90% delle persone parte dal passo tre. Alcuni anche dal quattro o dal cinque. Quasi nessuno fa il passo uno e il passo due.

Passo Uno: Metti in discussione ogni requisito

Questo è il passo più scomodo. Ed è esattamente per questo che quasi nessuno lo fa.

Musk dice una cosa precisa: ogni requisito dovrebbe avere il nome di una persona fisica. Non un ufficio. Non “il reparto legale”. Non “il settore”. Una persona, con nome e cognome, che si prenda la responsabilità di quel requisito.

Perché? Perché i reparti non difendono le loro scelte. Le persone sì. E se nessuno sa più chi ha introdotto quel requisito, probabilmente non serve più.

Valentina, cinquant’anni, gestisce una piccola catena di tre cliniche estetiche a Torino. Nel suo team c’è una procedura consolidata: ogni nuovo cliente deve compilare quattro moduli prima della prima visita. Il quarto modulo, un’anamnesi dettagliata, richiede mediamente venti minuti e genera un tasso di abbandono altissimo nel funnel digitale.

Quando le ho chiesto chi aveva introdotto quel quarto modulo, mi ha guardato come se le avessi chiesto l’anno di nascita di Napoleone.

“È sempre stato così.”

Nessuno l’aveva mai chiesto. Il modulo era lì da quando aveva rilevato le cliniche dalla gestione precedente. Nessuno sapeva se fosse un obbligo normativo, una buona pratica, o semplicemente un’abitudine.

Era un’abitudine. Il quarto modulo è sparito. Il tasso di conversione è salito del ventitré percento in sei settimane.

Ventitré percento. Senza investire un euro in marketing.

Renato ha sessantadue anni e fa il notaio a Bologna da trentacinque. Nel suo studio, ogni rogito viene preparato con una checklist di ventisette punti ereditata dal suo predecessore, il notaio Ferretti, che aveva lasciato la professione nel 1998. Renato non l’ha mai messa in discussione: Ferretti era un principe degli atti, uno scrupoloso, uno che non sbagliava mai. Quella checklist era la sua firma postuma.

Un giorno uno dei suoi collaboratori più giovani, per pura curiosità, analizza i ventisette punti uno per uno. Scopre che undici riguardano adempimenti legati a una normativa abrogata nel 2003. Cinque si riferiscono a procedure catastali cambiate nel 2011. Più di metà della checklist era un museo della burocrazia italiana.

Renato ci mette tre settimane ad accettarlo. Poi taglia. Il suo team guadagna in media quaranta minuti a pratica. Moltiplicato per settecento pratiche l’anno, sono quattrocentosettanta ore restituite alla vita.

Il problema non era Renato. Era che nessuno aveva mai chiesto: chi ha voluto questa cosa, e perché?

Passo Due: Elimina tutto ciò che puoi

Questo è il passo preferito di Musk. E anche il più controintuitivo.

La sua regola è brutale: non eliminare ciò che è ovviamente inutile. Elimina tutto quello che puoi eliminare, poi aggiungi di nuovo solo ciò che è necessario. Se non stai reintegrando almeno il dieci percento delle cose eliminate, non stai eliminando abbastanza.

Il motivo psicologico per cui non lo facciamo quasi mai è identitario, non strategico.

Eliminare significa ammettere che qualcosa che hai costruito, o che hai ereditato e difeso, non serviva. E noi esseri umani siamo straordinariamente bravi a trasformare i processi in identità. Quella riunione del lunedì mattina non è solo una riunione: è il rito della coesione del team. Quella reportistica settimanale non è solo un documento: è la prova che sei una persona organizzata e seria.

Eliminare quelle cose non significa essere pigri. Significa avere il coraggio di distinguere tra ciò che è utile e ciò che è rassicurante.

Marco, trentotto anni, imprenditore nel settore B2B dei software HR. Ogni settimana, lui e il suo team di sei persone producono una presentazione commerciale personalizzata per ogni prospect. Ogni presentazione richiede mediamente tre ore di lavoro.

Quando l’ho incontrato, stava cercando un modo per automatizzare la produzione delle presentazioni.

Gli ho fatto una domanda diversa: quante di quelle presentazioni le legge il cliente prima della call?

La risposta, dopo una breve indagine interna, era imbarazzante: il quattordici percento. Gli altri aprono il PDF durante la videochiamata, mentre Marco sta parlando.

Marco non aveva un problema di automazione. Aveva un problema di esistenza. Quel processo non avrebbe dovuto esistere nella forma in cui esisteva. Oggi ha sostituito le presentazioni con una scheda di una pagina e il suo team ha guadagnato dodici ore a settimana a persona.

Dodici ore. Senza assumere nessuno. Senza comprare nessun software.

Federica gestisce un e-commerce di abbigliamento sostenibile con sede a Firenze. Da quando ha lanciato il negozio, ogni lunedì mattina alle nove fa una riunione di allineamento con il team di cinque persone. Un’ora fissa, in calendario da tre anni. Si parla di spedizioni, resi, fornitori, social, campagne.

Un giorno Federica si ammala e la riunione salta. Non succede niente. La settimana va benissimo lo stesso. Salta anche quella dopo. Stessa cosa.

Federica propone di eliminarla in via sperimentale per un mese. Il team inizialmente protesta: “ma come ci coordiniamo?” Si coordinano via messaggio, come facevano già per tutto il resto. A fine mese, nessuno vuole ripristinare la riunione. Ognuno ha recuperato un’ora ogni settimana. Cinquantadue ore l’anno a persona. Duecentosessanta ore totali nel team.

Non era una riunione. Era un rito di rassicurazione collettiva. Utile all’inizio, quando il gruppo si stava formando. Sopravvissuta per inerzia molto oltre la sua data di scadenza.

Passo Tre: Semplifica e ottimizza

Eccolo, il passo preferito dai consulenti, dai coach di produttività e da tutti i libri di business che trovi in aeroporto.

Semplifica. Ottimizza. Lean. Agile. Kaizen.

Sono tutti strumenti validissimi. Il problema è che vengono applicati al posto sbagliato, nel momento sbagliato.

Ottimizzare qualcosa che non dovrebbe esistere è come lucidare le scarpe prima di correre una maratona sull’Etna. Sei impeccabilmente equipaggiato per fare la cosa sbagliata.

“L’errore più comune di un ingegnere brillante è ottimizzare qualcosa che non avrebbe dovuto esistere.” - Elon Musk

Nota: di un ingegnere brillante. Non di uno mediocre. I mediocri non ottimizzano abbastanza bene da cadere in questa trappola. I brillanti sì.

Questa è una delle osservazioni più inquietanti sul mondo del lavoro ad alto livello: più sei capace, più sei a rischio di sprecare la tua capacità nel posto sbagliato.

Sara, quarantasei anni, partner di uno studio di consulenza strategica. Negli anni ha costruito un sistema di onboarding clienti bellissimo: materiali curati, una sequenza di email personalizzate, un documento di “manifesto della relazione” in cui si definiscono obiettivi, valori condivisi e modalità di lavoro.

Sara aveva un solo problema: il processo di onboarding richiedeva così tante risorse che aveva limitato a quattro il numero di nuovi clienti all’anno. Lei stessa riconosceva che il mercato avrebbe potuto assorbirne otto o dieci.

Quando le ho chiesto quale parte del suo processo generasse più valore secondo i suoi clienti, la risposta l’ha sorpresa lei per prima: la prima telefonata. Solo quella. Tutto il resto veniva apprezzato ma non era determinante nella decisione di rinnovare il contratto.

Sara non aveva bisogno di ottimizzare il suo onboarding. Aveva bisogno di semplificarlo prima, poi eventualmente ottimizzarlo.

Oggi fa otto nuovi clienti all’anno. Ha dimezzato il materiale. E i rinnovi non sono scesi.

Davide ha trentasei anni e fa il fotografo professionista a Milano. Specializzato in ritratti corporate, lavora principalmente con aziende che commissionano foto per i profili LinkedIn dei dirigenti. Negli ultimi due anni ha costruito un flusso di post-produzione che è un capolavoro: sette passaggi in Lightroom, tre in Photoshop, esportazione in quattro formati diversi, consegna su una piattaforma cloud brandizzata con il suo logo.

Il problema è che ci vuole quasi quanto lo shooting stesso. Davide pensa di comprare un preset pack da quattrocento euro per velocizzare il flusso.

Gli chiedo quanti clienti, negli ultimi dodici mesi, abbiano esplicitamente commentato la qualità della post-produzione. Tre su quarantadue. Gli chiedo quanti abbiano detto che avrebbero voluto le foto più velocemente. Trentuno su quarantadue.

Davide non aveva un problema di qualità. Aveva un problema di velocità di consegna. I sette passaggi in Lightroom erano una sua esigenza estetica, non una richiesta del mercato. Oggi ne fa tre. Consegna entro ventiquattro ore. Ha alzato il prezzo del venti percento e la lista d’attesa si è allungata.

Semplificare prima. Ottimizzare dopo. Se serve.

Passo Quattro: Accelera il ciclo

Solo ora, dopo aver messo in discussione, eliminato e semplificato, ha senso andare più veloci.

La velocità è un moltiplicatore. Se moltiplichi qualcosa di sbagliato, ottieni più sbagliato, più in fretta. Se moltiplichi qualcosa di giusto, ottieni risultati che sembrano quasi magia.

Musk è ossessionato dai cicli di apprendimento rapidi. A SpaceX, i razzi esplodono. Spesso. Deliberatamente. Ogni esplosione è un punto dati. Ogni fallimento è un’iterazione del ciclo. La velocità del ciclo è il vero vantaggio competitivo, non la perfezione del singolo tentativo.

Questa logica terrorizza le persone abituate a culture dove il fallimento è una macchia. Ma è perfettamente razionale in un mondo dove l’informazione si muove più veloce delle certezze.

Nel contesto della Ricchezza Inversa, accelerare il ciclo significa una cosa precisa: ridurre il tempo tra l’azione e il feedback. Non aspettare sei mesi per sapere se una decisione funziona. Costruire sistemi, semplici, già verificati nei passi precedenti, che ti diano segnali chiari nel più breve tempo possibile.

Giulio, quarantaquattro anni, imprenditore nel food retail. Per anni ha testato nuovi prodotti con un processo lungo sei mesi: ricerca, focus group, prototipo, test in un punto vendita pilota, analisi, lancio.

Dopo aver eliminato i passaggi che non producevano informazioni realmente diverse (i focus group avevano una correlazione quasi nulla con le vendite effettive), ha ridotto il ciclo a sei settimane. Prodotto nuovo, tre punti vendita di test, dati reali, decisione. La velocità del ciclo gli ha permesso di portare sul mercato tre volte il numero di prodotti nello stesso arco di tempo.

Non tutti hanno funzionato. Ma i dati erano reali, non sondaggi.

Alessia ha quarantuno anni e ha aperto uno studio di psicologia online due anni fa. All’inizio pubblicava contenuti sui social ogni quindici giorni: post lunghi, curati, con fonti citate e grafica professionale. Ci metteva due giorni a produrne uno. I risultati erano tiepidi ma lei aspettava, convinta che la qualità avrebbe pagato nel lungo periodo.

Un giorno, per mancanza di tempo, pubblica un post scritto in venti minuti, senza grafica, in cui racconta un caso anonimizzato di un paziente che aveva smesso di dormire bene. Nessuna teoria. Nessuna citazione. Solo una storia.

Il post triplica le sue interazioni abituali. Arrivano tre richieste di consulenza in quarantotto ore.

Alessia capisce che il suo ciclo di feedback era troppo lento. Due settimane tra un contenuto e l’altro non le permettevano di capire cosa funzionasse. Ha iniziato a pubblicare tre volte a settimana, con contenuti più brevi e diretti. In novanta giorni ha raddoppiato i clienti attivi.

Non perché avesse migliorato la qualità. Perché aveva accelerato la velocità con cui imparava cosa voleva il suo pubblico.

Passo Cinque: Automatizza

Finalmente. Il passo che tutti vogliono fare per primo.

Automazione, AI, workflow, integrations, sistemi che girano da soli. Il sogno.

Musk dice che questo deve essere l’ultimo passo. Sempre. Perché l’automazione cristallizza. Rende permanente. Trasforma un processo, anche uno sbagliato, in qualcosa di invisibile, di dato per scontato, di difficile da modificare.

Automatizzare prima di aver fatto i passi precedenti è costruire una cattedrale sulle sabbie mobili con i mattoni più costosi che esistano.

Musk lo ha imparato sulla sua pelle. Durante la produzione del Model 3, Tesla aveva automatizzato tutto. La fabbrica doveva essere un gioiello di efficienza robotica, il futuro della manifattura. Fu un disastro totale. L’automazione era troppo complessa, troppo fragile, costruita sopra processi che non erano stati messi in discussione né semplificati.

“Avere troppa automazione in Tesla è stato un errore. Gli umani sono sottovalutati.” - Elon Musk

Dovettero smontare pezzi significativi dell’automazione e reintegrare operatori umani. Il passo cinque prima del passo uno è così devastante che persino Musk, con tutte le sue risorse, ci ha rimesso mesi e milioni di dollari.

Quando l’automazione arriva al momento giusto, dopo che hai messo in discussione, eliminato, semplificato e accelerato, è quasi banale. Non è una conquista epica. È il coronamento logico di un processo già sano.

Tommaso ha trentaquattro anni e gestisce una piccola agenzia di comunicazione a Roma con quattro collaboratori. Nel 2023, entusiasta dell’AI, automatizza tutto: reportistica ai clienti generata automaticamente, email di follow-up inviate da un sistema di CRM, proposte commerciali costruite da un template intelligente che si popola da solo.

I clienti iniziano a lamentarsi. Le email sanno di automatico. Le proposte sono precise ma fredde. I report sono puntuali ma nessuno li legge perché sembrano documenti di una multinazionale, non di un team che conosce il loro business.

In sei mesi perde tre clienti storici. Non per i prezzi. Per la sensazione di non essere più seguiti da persone.

Tommaso torna indietro. Smonta metà dell’automazione. Riprende in mano i touchpoint che contano: la proposta commerciale la scrive lui, la mail di chiusura del mese la firma lui. Automatizza solo le cose che i clienti non vedono mai: la raccolta dati, la generazione delle bozze interne, il calendario editoriale.

Aveva saltato i passi dall’uno al quattro. Aveva automatizzato processi che non aveva ancora capito. Il risultato era un’agenzia efficiente nell’apparenza e vuota nella sostanza.

Perché le persone intelligenti sono le più a rischio

C’è una nota finale nell’algoritmo di Musk che raramente viene sottolineata, e che trovo la più illuminante di tutte.

Musk non parla di persone mediocri quando descrive il rischio di ottimizzare ciò che non dovrebbe esistere. Parla esplicitamente delle persone più capaci.

Il motivo è brutalmente logico: se sei bravo, puoi far funzionare quasi qualsiasi cosa. Puoi trovare efficienza in processi sbagliati. Puoi lucidare idee fondamentalmente rotte. Puoi rendere produttiva una direzione sbagliata.

E quella capacità diventa una trappola.

Quando sei meno capace, sei costretto a fare le domande fondamentali perché non puoi semplicemente ottimizzare e andare avanti. Non hai la potenza di fuoco per aggirare il problema. Devi risolverlo.

Quando sei molto capace, puoi aggirarlo. E a volte quella capacità ti impedisce di vedere che stai girando in tondo, molto velocemente, con grande eleganza.

Nella mia esperienza con imprenditori e professionisti ad alto livello, le crisi più profonde non arrivano da incompetenza. Arrivano da competenza applicata nel posto sbagliato per troppo tempo.

Il commercialista brillante che ha costruito uno studio perfettamente efficiente in una specializzazione che lo svuota.

L’imprenditore capace che ha scalato un modello di business fondamentalmente erosivo.

Il manager eccellente che ottimizza processi in un’azienda che non sa dove sta andando.

Tutti e tre hanno saltato il passo uno.

Il tappetino in fibra di vetro della tua vita.

Il Metodo della Ricchezza Inversa parte da un’assunzione che va controcorrente rispetto a quasi tutta la letteratura sulla crescita personale e professionale: prima di costruire, decostruisci.

Prima di capire cosa vuoi, capisci da cosa stai scappando. Prima di definire i tuoi obiettivi, metti in discussione le credenze che li generano. Prima di ottimizzare la tua vita finanziaria, chiedi se la struttura che stai ottimizzando riflette chi sei o chi ti hanno detto di essere.

L’algoritmo di Musk è, a suo modo, una versione ingegneristica della stessa intuizione.

Questionare prima di costruire. Eliminare prima di ottimizzare. Semplificare prima di accelerare. Automatizzare per ultimo.

La differenza è che Musk lo applica ai processi produttivi. Io lo applico all’identità e al denaro. Ma la logica sottostante è identica: il problema raramente è come fai le cose. È cosa stai facendo, e perché.

Il tappetino in fibra di vetro della tua vita professionale e finanziaria esiste. Forse lo conosci già. Forse è quella riunione che tieni da anni senza sapere più perché. Forse è la tariffa che non hai mai alzato. Forse è il socio con cui lavori per abitudine e non per scelta. Forse è la linea di business che trascina via energia senza produrre margine, ma che non riesci a eliminare perché “è sempre stata lì”.

Nessuno te lo ha mai chiesto.

Permettiti di chiederlo a te stesso.

Una domanda prima di chiudere

Qual è il processo, professionale, finanziario, relazionale, che stai ottimizzando con più energia in questo momento?

Hai già verificato se dovrebbe esistere?

Miguel Scordamaglia è dottore commercialista e coach a Torino. Esplora il rapporto tra identità, denaro e comportamento umano. Il suo metodo è descritto nel libro CriptoMente.