Fare bene la cosa sbagliata

Siamo diventati bravissimi a fare. Rispondiamo più velocemente, produciamo più documenti, analizziamo più dati, organizziamo meglio le giornate. Con l’intelligenza artificiale possiamo preparare in dieci minuti ciò che prima richiedeva mezza giornata. Con un buon software possiamo controllare clienti, investimenti, progetti e scadenze con una precisione che fino a pochi anni fa avrebbe richiesto un piccolo ufficio.

Il problema è che nessuno di questi strumenti ci garantisce che stiamo lavorando sulla cosa giusta. Anzi, più diventiamo efficienti, più aumenta un rischio meno evidente: diventare estremamente bravi a fare bene la cosa sbagliata.

Un’impresa può perfezionare per mesi il proprio marketing quando il problema è che guadagna troppo poco su ciò che vende. Un professionista può continuare ad accumulare corsi e certificazioni quando il suo vero problema è che non propone mai il proprio lavoro a qualcuno disposto a pagarlo. Un investitore può trascorrere le serate cercando il titolo perfetto mentre il risultato del portafoglio dipende molto più da come ha distribuito il capitale che dalla prossima azione da comprare. E un’organizzazione può passare settimane a discutere procedure, strumenti e organigrammi quando esiste una decisione importante che nessuno vuole prendere.

Non sono problemi di produttività, ma di allocazione: stiamo impiegando tempo, denaro e attenzione nel punto sbagliato.

L’efficienza non corregge la direzione

Per molto tempo abbiamo considerato l’efficienza quasi come un valore assoluto: fare meglio, fare prima, ridurre i costi, eliminare gli sprechi. Ed è giusto. Ma l’efficienza risponde a una domanda precisa: come posso fare meglio questa cosa? La strategia ne pone una precedente: questa cosa merita di essere fatta?

La differenza sembra piccola, ma può cambiare completamente il risultato. Immaginiamo un’azienda che vende un prodotto con margini insufficienti. Il fatturato cresce, i clienti aumentano, il marketing funziona e il management decide quindi di investire ancora nella crescita commerciale. Più vende, più lavora; più lavora, più aumenta il fabbisogno finanziario. A un certo punto qualcuno propone una nuova campagna pubblicitaria per accelerare ulteriormente.

Tatticamente può essere un’ottima campagna. Strategicamente potrebbe essere un suicidio ben organizzato, perché il problema non era vendere poco, ma guadagnare troppo poco su ogni vendita.

Lo stesso accade nella vita professionale. A volte ci convinciamo di avere bisogno di un’altra competenza, un altro corso, un altro strumento. Continuiamo a prepararci perché prepararsi è rassicurante: dà la sensazione di avanzare senza costringerci a verificare se qualcuno attribuisce valore a ciò che sappiamo fare. Il mercato, invece, ha una fastidiosa abitudine: prima o poi presenta il conto alla realtà.

Prima delle priorità vengono i vincoli

Quando le cose non funzionano, la reazione più comune è fare una lista delle priorità: marketing, vendite, organizzazione, formazione, tecnologia, finanza. Poi si mette un numero accanto a ciascuna voce e ci si sente già un po’ meglio.

Ma una priorità non è necessariamente un vincolo. Il vincolo è ciò che, in quel momento, limita il funzionamento dell’intero sistema.

Una catena può avere cento anelli perfetti e uno fragile. Rafforzare gli altri novantanove non la renderà più resistente: finché non intervieni sull’anello debole, tutto il sistema continuerà ad avere esattamente la stessa capacità.

In azienda il vincolo potrebbe essere la marginalità, la capacità produttiva, il capitale circolante, la qualità commerciale, una persona chiave o persino una decisione rimandata da mesi. In un’attività professionale può essere la mancanza di clienti, ma può anche essere il contrario: troppi clienti poco redditizi che assorbono il tempo necessario per costruire qualcosa di migliore. Negli investimenti il vincolo raramente è la mancanza dell’ennesima opportunità; può essere un’esposizione eccessiva a un settore, poca liquidità, un orizzonte temporale incoerente oppure l’abitudine di intervenire continuamente sul portafoglio.

La domanda, quindi, cambia. Non più «Quali sono le mie priorità?», ma «Che cosa sta impedendo al sistema di produrre un risultato migliore?». È una domanda meno elegante da mettere in una presentazione, ma molto più utile.

Il fascino delle cose che sappiamo fare

C’è poi un problema ancora più sottile: tendiamo a intervenire dove siamo competenti. Chi conosce il marketing vede problemi di marketing, chi viene dalla finanza guarda i numeri, il tecnologo cerca un software, il consulente propone un processo, il formatore immagina un corso.

È umano. Se possiedi un martello, il mondo tende lentamente ad assumere la forma di un chiodo.

Questo spiega perché alcune organizzazioni continuano ad aggiungere strumenti senza risolvere problemi e perché molte persone diventano sempre più competenti senza diventare necessariamente più efficaci. L’esperienza, paradossalmente, può diventare una gabbia.

La competenza ci aiuta a trovare rapidamente una soluzione, ma qualche volta ci impedisce di verificare se stiamo risolvendo il problema giusto. Per questo una buona diagnosi viene prima dell’azione. In medicina nessuno considererebbe serio un chirurgo che decidesse l’intervento prima di capire la malattia; nel lavoro e nelle imprese, invece, lo facciamo continuamente.

Tre esempi molto normali

Prendiamo una piccola impresa che vuole crescere. Il primo impulso potrebbe essere trovare nuovi clienti. Ma se i clienti esistenti pagano lentamente e l’azienda finanzia mesi di capitale circolante, aumentare le vendite può peggiorare la situazione finanziaria. La leva corretta potrebbe essere ridurre i tempi di incasso, modificare le condizioni commerciali oppure lavorare sui margini.

Secondo caso: un professionista vuole aumentare il reddito. Decide di studiare intelligenza artificiale, aprire LinkedIn, rifare il sito e seguire un corso di personal branding. Dopo sei mesi ha più competenze e lo stesso fatturato. Forse il vincolo non era la preparazione, ma il numero di conversazioni commerciali con potenziali clienti.

Terzo caso: un investitore vuole migliorare il rendimento. Legge analisi, confronta multipli, segue trimestrali e cerca continuamente società sottovalutate, ma possiede già quindici o venti strumenti diversi e non sa spiegare con chiarezza quanto capitale vuole destinare alle diverse classi di attivo. Forse non gli manca un titolo, gli manca una politica di allocazione.

In tutti e tre i casi le attività svolte possono essere perfettamente sensate. Il problema è il loro ordine, perché una buona cosa fatta nel momento sbagliato può produrre quasi gli stessi effetti di una cattiva decisione.

La prova dei 90 giorni

Un modo semplice per evitare tutto questo è fermarsi periodicamente e sottoporre un progetto a sei domande.

La prima riguarda il risultato: che cosa voglio vedere concretamente diverso tra novanta giorni? Non “migliorare il marketing”, ma aumentare il margine; non “essere più visibile”, ma acquisire cinque nuovi clienti con determinate caratteristiche.

La seconda riguarda il vincolo: qual è oggi l’ostacolo principale? Uno solo. Se ne individuiamo sette, probabilmente non abbiamo ancora capito il problema.

Poi viene la leva: quale intervento potrebbe produrre il maggiore cambiamento sul vincolo? Qui bisogna cercare la sproporzione, cioè poco intervento e molto effetto.

La quarta domanda riguarda le risorse: quanto tempo, capitale e attenzione siamo disposti a concentrare lì? Perché una priorità senza risorse è semplicemente un desiderio.

La quinta è la stop list: che cosa smettiamo di fare? Questa è forse la parte più importante e quella che normalmente saltiamo. Ogni nuova priorità aggiunta a un’agenda già piena è una dichiarazione senza conseguenze.

Infine viene la misura: quale dato ci permetterà di capire se avevamo ragione? Dopo novanta giorni non dobbiamo difendere la decisione presa, ma verificare se ha funzionato. Se non funziona, cambiamo ipotesi. Non serve affezionarsi alla strategia; serve affezionarsi al risultato.

La strategia è anche rinuncia

Forse è questo il punto meno piacevole. Fare strategia significa scegliere, e scegliere significa inevitabilmente lasciare qualcosa fuori.

Possiamo avere cinque progetti interessanti, dieci opportunità e venti idee promettenti, ma tempo, capitale e attenzione rimangono risorse finite. Dire che tutto è importante equivale semplicemente a non decidere.

La strategia comincia quando una risorsa scarsa incontra alternative in competizione tra loro. Da quel momento non basta più chiedersi quale attività sia buona: bisogna chiedersi quale sia migliore rispetto alle altre, in quel momento e rispetto al risultato che vogliamo ottenere.

È il motivo per cui alcune persone apparentemente fanno meno e avanzano di più. Non necessariamente lavorano meglio: hanno semplicemente imparato a concentrare lo sforzo dove conta.

Prima di accelerare, guardare la strada

La tecnologia renderà questa distinzione ancora più importante. L’intelligenza artificiale continuerà a ridurre il costo di produrre analisi, testi, immagini, software, presentazioni e decisioni preliminari. Fare diventerà sempre più facile e, proprio per questo, scegliere cosa fare acquisterà più valore.

Quando produrre costa molto, lo stesso costo limita naturalmente il numero delle iniziative. Quando produrre diventa quasi gratuito, possiamo riempire giornate e organizzazioni di attività perfettamente eseguite e sostanzialmente inutili.

La nuova scarsità non sarà necessariamente la capacità di fare, ma la capacità di distinguere.

Ogni tanto, quindi, prima di aggiungere un nuovo progetto, una nuova tecnologia o una nuova priorità, può essere utile fermarsi davanti a una domanda molto semplice: se questa cosa funzionasse perfettamente, cambierebbe veramente il risultato?

Se la risposta è no, forse non dobbiamo farla meglio, ma smettere di farla. Perché una delle forme più costose di inefficienza non è lavorare male: è fare magnificamente bene la cosa sbagliata.